大多数老板都会觉得人才短缺，常常觉的属下的员工专业度不足，不能完全帮自己分忧解难。
大多数员工都会有职业迷茫，对自己未来前途和发展的产生困惑。
老板需要操心的事太多，下属只能完成交代给的任务，接下来要做些什么，甚至怎么做，还是需要老板来思考。
员工需要做的事情太多，以至于日子久了就发觉自己不断在重复之前的工作，没有多大的发展空间。
久了，孤独的老板做了很多未验证的决策，偏差越来越大。
久了，员工做事越来越熟练，却丧失了思考的能力和决策的能力。

哎，貌似我身边的很多人和事就是这样地正在发生着。

老板何尝不想员工帮他排忧解难，独立承担一块业务。老板何尝不想有人可以平等的探讨，多角度思考来验证自己的决策。 员工又何尝不想独当一面，成为老板之一呢。

问题的关键在于两点，一方面，老板是否让公司的管理机制营造一种创业的氛围，比如Google的20%时间，做自己想做的事情，其实自己的实验就是Google的产品。再比如阿里的文化，mission driven，“让天下没有难做的生意”，“中国人创造的世界顶级公司”，“全球电子商务大平台”，这些梦想把我们汇集在一起，不断奋斗着。

另一方面，员工是否以创业的心态投入到工作中来。这也许是问题的关键，貌似关于积极职业态度的书已经不少，也有培训公司也有这类的培训课程。也许很多员工觉的自己已经完成了份内的工作，也挺积极主动的加班加点，我要说一些我们自己的案例，以示区别。

敬业的员工，很好的完成本职工作；创业的员工，认为没有什么不是本职工作的，永远有做不完的事情。
敬业的员工，即使能够“做事以结果为导向”，也常常要找老板确定，什么是我们想要的结果；创业的员工，其实是以梦想为导向的，根本不需要要求他“做事以结果为导向”。
敬业的员工，有理有据的向老板汇报我们资源如何如何不足，需要这样那样的人手；创业的员工，简单说几句我们缺人手，短期找不到合适的人手，自己动手发招聘帖子，还不见效，自己动手做Blog写软文，急了，自己动手做招聘网站网罗人才。（07年淘宝UED开始搞团队博客，08年国际站UED自己搞招聘网站，并没有人要求我们这样做。）
敬业的员工，也许业绩出色还能获得加薪和多一点的年终奖，但被人称为KPI动物无法承担新业务；创业的员工，即使业绩不被认可，只要团队朝着梦想迈进，也能忍受委屈自我调节。（阿里并不是一家成熟的公司，不公平不公正是正常的，马总说：“男人的胸怀是被冤枉撑大的”，同样适用于阿里的女人们。）回过头来看，我身边很多人和事都未受到公平的对待，但是，这些被“冤枉”的人，能力的确被撑大了，现在事实上承担了更多的责任。…… 唉，此次回想起无数人和事，心情难以平静，太具体的也无法写在这个BLOG里，有机会大家聊聊老员工们的伤心往事，我们是怎么挺过来的，又是怎么转化为动力的。
敬业的员工，接受任务后，会详细说明可能延期的原因，或者告诉老板确实不可行的可信理由；创业的员工， 根据梦想来倒推项目的进度，资源限制想变通方案，不行也得行，因为这是自己的梦想，自己的事业。(三流的决策，一流的执行，这故事不在这里复述了)
敬业的员工， 会预估项目风险和给出几个方案，让老板来决策；创业的员工，会向老板淡化项目风险，并且过程中不断去规避风险，主动承担责任，因为这是自己要做的事情。

我们需要敬业的员工，我们更需要创业的伙伴。所以我们会不断Share自己的梦想，也希望“让天下没有难做的生意”成为我们共同的梦想。

摘录一些同事的话，作为结尾。
“现在每天基本上工作到晚上1点，很累，但是很有激情!

每思及此，内心有一种激情的澎湃。人，也就不那么累了。”

— — —

“我不是马云的崇拜者，促使我奋斗5年的是理想，公司提出的理想，触动了我某根神经，这是最根本的认同，与同事的关系，包括马云在内，我一直认为是一种同志的关系，战友的关系，所谓战友是当你面对敌人的时候，你背对着的那个人，你能确信在前面冲锋陷阵时，后面是安全的。”

公司上市前的一次五年陈员工大会上，马总曾说为什么今天我们这些人这么有钱了，这个屋子里的人，都不是聪明人，聪明人早就跑出去自己 发展去了，因为我们很傻很天真，坚持梦想“让天下没有难做的生意”这么多年。上市只是起跑的第一步，我们要复制梦想，让更多人分享我们的财富。（上市以后果然大家累了很多，虽然我们跑的气喘吁吁，但是我们快乐着。）

先写到这里，有机会和大家去酒吧聊这个话题，哈哈。

     作为新来阿里的员工，我是在上班第五天听到了“百阿”这个名词，当时的感觉就是没感觉，总觉得也就是让新人了解一些公司基本运作情况的形式化培训课程。然后透过同事的“各种描述”，对它又多了一些“期待ing…“，作为现在已经成功毕业的我来说，只有一句话可以总结，“很不一样的体验” 。因为我一直是从事用户体验方面的设计工作，所以对于一个新事物都会用一种比较苛刻的角度去感受和分析它的价值。很让人惊喜的是，这八十八小时很值。

  感受很多，想法也很多，所以只能拣出印象最深的几个方面来谈。

  首先是百年阿里89期的同学们，因为我进入职场已经快六年了，经历了几家公司，和各种类型的人同事过，一直在上海冷淡高效的职场环境下走过来。突然看到这里的每个人都那么的热情，那么的张扬，让人有恍然回到中学时代的错觉。也许我需要重新格式化一下，然后来迎接新的生活了。

  对于“拓展”是一定要说说的，这个对我自身是一次颠覆性的体验，“提高团队意识”和“挑战个人极限”成为了主要目的。很显然，公司的这个设定非常到位。我完全的挑战了一次我的极限。当时看到那个高高的杆子后，就对教练说了“我心脏方面不好，而且有恐高倾向，可能不能参加这种项目”，结果教练来了句“这东西就是治恐高的！”我无语了，是的，当时的想法就是可能这次完蛋了。各种方面的信息整合就是，我不可能弃权。所以当登上杆顶的时候，已经处于无意识状态了，结果在睁开眼睛的一瞬间，脑子里出现了各种想法，感觉器官也全面发挥了功能。过程中各种心理活动极其丰富，简直无法找到合适的语言来概括，结果，让我决定跳出去的最后一个想法居然教练说过的一句话，“不要犹豫，上去就跳，越想越恐怖”。既然必须要做，就尽量减少心理承受巨大压力的时间过程。而且绝不能让大家失望(当时已经有一个人挑战失败了)。结果在成功之后我对自己有了一个全新的认识。原来，我也能够做到！突然和阿迪的广告“not impossible”产生了强烈共鸣。对于团队意识这个方面，我承认，我以前一直不是很看重，可能是一直以来的工作状态要求自我能力的强化和单兵作战能力的要求。在这里，其实得到了一些启示，原来我是有同伴可以依靠的，特别让我有归属感，这种归属感是在我来到alibaba之后一直深有体会的。

  现在回想拓展的那些项目，原来是希望传达我们一个信息，有些事情看上去对于自己是绝不可能完成的，其实，也就是“看上去”，是个人的主观经验的判断，其实通过努力和突破是可以完成。所以对于个人在未来“努力”和“突破”才是最重要的。

  在一年前我被朋友拉着一起创业的时候，就在合伙饭的饭桌上讲到了阿里的成功和阿里18创始人。我当时就对阿里人非常的崇拜，能在 国内互联网这么“虚“的情况下冲出来，做出这么大一件事情，是真的不简单。所以，当我听着各位老阿里人在讲各种阿里相关方面的课程和分享的时候，才真正觉得阿里走过来很不容易，很了不起。他的成功是他应该得到的。

  当然，最有价值的一段还是百阿采访提供的一个机会，我居然可以作为采访人第一次和阿里的18创始人中的Simon谢世煌面对面的交谈，他的工号是10，这在阿里人来说是一个值得崇敬的数字。交谈过程很愉快，更多的谈到了他当时和马总一起创业时的一些感受和故事，作为一个创过业也没创出业的人来说，我只有一个想法，坚持就是胜利。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大多数人死在明天晚上，看不到 后天的太阳！。

  写到现在，居然啰嗦了这么多，其实我是个比较内敛的人，可能是年纪的原因，一直保持“三思而后行“的人生态度。“内秀”也好“闷骚”也罢，对于表现形式到是不特别看重。这就让我又深深的感受到了阿里的“骚文化“对我的冲击力。说实话，我作为最后的毕业小品的导演是有原因的，因为我一直都是在从事策划和创意设计方面的公司，而一直没什么表演天赋和表现欲望。然而，在看到同学们在表演时的那种青春和张扬，突然又很感动。其实，人如果回到一种“单纯”的状态，“放下”一些东西，原来可以这么美好和有生命力。

  最后只有一句话，谢谢“百年阿里”给了我一个完美的88小时。

交互设计师主导或发起的项目很难拿到结果——现状

这个问题在很多的小公司都不存在。小公司养着、催着设计师，设计师不用去考虑能不能拿到结果，因为你不干，大家都等着你，因为身后自然有一群人在push：老板，工程师，同事。这个结果是大家一起push的结果。

但是在很多大的公司，存在很多很多的项目，孩子多了，爹妈都顾不上。项目多了，老板也顾不上。他们只看最终的结果：

• 为什么有的设计师一年做了那么多项目？那么多收益很好的项目？
• 为什么有的设计师却一年产出寥寥无几？做的项目多半半途夭折，或者直接胎死腹中？

若以产品经理为主导，那也还好。产品经理背负着更加沉重的考核压力，他们会以push出结果为主要的方向，在他们的push下，设计师妥协妥协，折中折中，产品经理负责打点打点各种资源（工程师、测试等），结果也就出来了。

但是，关键是，作为用户体验设计师，总不能一直被动着响应pd们的需求——他们要做什么就做什么，100%的精力都放到他们的“商业目标”驱动的项目上。作为用户体验设计师，应该有独立的一部分精力抽取出来，去主动发起一些项目，改进一些项目，以使网站变得更加亲切易用。

关键就出在这里。设计师有时也很不喜欢老是被动响应PD的需求，也想主导一些项目，但是，往往以设计师为发起人或主导的项目，很难拿到结果，现状可能有：

• 工期拖得很长（优先级排得很低，几乎可以忽略）；
• 没有资源配合——毕竟项目是需要团队的，需要工程师，需要前端开发，需要测试，不可能单打独斗；
• 长时间得不到确认，不知道什么时候开工去做；

即使是产品经理们发起的项目，在产品会议上说了能够带来多少的收益，老板们都点头了，尚且需要排定优先级，等候设计资源、工程师资源。更不要提单单是某个设计师说：“这个体验不好，我想要改成这样……”的需求了。

为什么拿不到结果？

“我做了一个系统性的改进方案，我觉得肯定比现有的要好很多。已经找了周围的同事进行了测试，大家都说不错，都盼着赶快上线呢。但是去找需求分析人员评估了一下，发现需要30多个人日开发量。而且从优先级上去排，说不定要排到年底去了。根本就没有资源去做……”

“我觉得某某页面有很大的问题，于是做了一个分析和改进，结果发现那个页面上的区域被划分为不同的产品线，分属不同的产品经理负责。为了推动我的设计，天呢，我需要找好几方进行沟通，他们给我的意见非常多，甚至完全相反。我根本无法估计这样改动会造成什么样的后果，后来就不了了之了……”

“你觉得那个东西很难用？那就对了。我们不是不想改啊？方案都出了好几版了，同样有上面的问题，一没资源，二，牵涉的利益方太多了，改动束手束脚，后来就一直保持现状了。”

拿不到结果的借口和原因当然有很多很多，作为设计师，这些都感同身受甚至自己也遇到过。

分析下来，所有的原因都可以归结为：“方案与资源、沟通”问题。

• 设计方案本身存在问题——有潜在的风险，投入大产出小，本身就不合理等；
• 设计方案没有问题，但是资源紧张，无法投入，自然没有产出；
• 设计方案没有问题，但是多方沟通不能顺畅推动，搁置。

这个时候，出现了一个矛盾，既然我们提供了好的设计方案，为什么却得不到资源的响应，按理说，如果足够好，优先级也应该高，各方也应该支持的啊。如果是好的设计，为什么在沟通上会如此艰难？这个时候我们是抱着好的设计等待呢，还是有别的办法？

当我们认为我们的设计是很好的时，我们很难去妥协让步，但是——

什么是好的设计？

在之前，我胡言乱语写过一篇文章，定义的好的设计是：最少的成本达到设计目的，设计目的是什么呢？一，最有效传达信息；二，使产品好用易用；三，使用户在使用过程中感到愉悦。好的设计必须要达到这三条。

可是现在，我却发现这些都还只是好的设计的必要条件，而不是充分条件。

因为在更加复杂，更加商业导向的环境中，好的设计在“以用户为中心”的导向上，又增加了很多条件：

一. 价值大；

在项目pk中，当然是价值大项目首先脱颖而出。这个价值，虽然主要是商业价值，但是也涵盖了用户体验改进带来的价值。

二. 技术可行，可实施；

除非不得已，没有人喜欢水中望月，画饼充饥。一个完美但是得不到实施的蓝图，除了获得稀稀拉拉的掌声外，什么得不到。你需要团队帮你实现设计，那么你的设计必须是他们能够complete的。

三. 投入产出比高；

在项目pk中，当然是投入小，产出大的项目脱颖而出。当和价值大但是投入也大的项目相比，则更胜一筹。老板们都比较会算账，你需要他们点头同意。

所以，看看我们手中搁置的设计，是不是在现实环境中“好的设计”？

如果不是，那么就去调整一下。

如果确实是，还是没有办法拿到结果，那么就硬着头皮去推动，去沟通。一个同事说了一让我很感叹的话：态度和意愿问题，看你是不是真的很想要拿到结果。有些设计师做了设计就单纯在等，有些设计师就不断沟通和推动，结果当然不一样。

罗嗦了很多，总结一下吧：

作为用户体验设计师，如何拿到结果？

用户体验设计师，有交互设计的能力需求，有视觉表现的能力需求，比如，图形化能力，能够在开发前就凭想象呈现出很多复杂的交互状态，沟通与讲解能力等等。

若要做能够拿到结果的设计师，就应该在整个项目流程中，像产品经理一样，担负起来项目协调人或项目经理的角色。把整个项目的生命周期若按以下流程划分的话：

很多设计师认为拿不到结果的问题出在“方案评估与确认”环节上。其实不然，任何一个环节处理不好，都会拿不到结果，或者拿不到想要的结果。

01.发现问题阶段——找准问题：

能力要求：

对特定用户群特点和需求的了解。电子商务的用户与游戏网站的用户心理、生理特点是不一样的。若站在自己的角度而不是用户的角度去使用网站，发现问题，往往会有偏差。自己觉得好用的，用户真的会感觉非常无辜地不会用。同时，要细心，体贴入微，有时，解决问题的可能不需要大量的设计和开发，也许仅仅改一句文案就可以了。

对优先级排序的敏感性。有的时候，发现问题太容易了。没有完美的无懈可击的网站，没有完美的用户体验。真的存心找碴的话，放眼望去，网站都是问题。选择哪个问题首先出击？那些问题稍稍放后？那些问题暂不考虑？设计师心里要有个数，在资源有限的情况下，挑选最亟待解决，解决后最有价值的问题，提供优化方案。

挑选维度，可以有解决难度系数，解决后带来的价值，不解决的风险,损失等。

02. 提供方案阶段——提供“好的设计”：

能力要求：

商业意识的敏感性，知道每次的改进不仅仅是感性的“更加好用”，“用户更加喜欢”，而是能够预知因此能够带来一些可量化的变化。即使是拍脑袋，也尽量训练自己慢慢拍得更加准确。

另外，对于好的设计的理解，更加透彻。

在提供方案前，除了要了解这个项目的需求（自己提出的，别人回馈的等），若是改进型的项目，更需要明了现有方案的问题，好对症下药。通过沟通和探求，要知晓其他人，尤其是重要人士对这个项目的期望。当然，在资源比较紧张的情况下，一定要事先了解“限制”。哪些功能虽然好，但是确实是做不了或者需要花很大成本才能够做的。否则提出一个自己认为很perfect但是在现有的架构和技术能力限制下，等同于空中楼阁的方案，是不可能拿到结果的。

盗用一张design thinking上的图片：

说的大概是同一意思。

但是，作为设计师，提出一个虽然很容易实现但是看起来有点没有水准的设计，也是丢face的。会不会被很多人挑战设计能力？

解决方法：同时提供两种方案，即，心目中理想的方案是什么样子，我们称之为“蓝图”，提供未来可能性的美好框架，给人们畅想的快感和希望。但是一定要同时提供这个蓝图的精简版——可实施的方案。笔锋一转，由于目前受到什么什么的限制，我们无法做到什么什么，保留了什么什么功能，去掉了什么什么功能。所以提供一个可实施的方案如下，已经得到了评估，需要多少个人日开发量等等。

这样，既有设计师的面子，又有希望拿到结果了。

03.提案确认、评估阶段——意愿驱动，结果导向

好，现在我们手中有了一个上述的“好的设计”方案了。接下来的主要任务就是让这个方案得到相关人士的认可，这些人包括：

·老板，他有生杀予夺的大权，他说好，可以做，那么这个项目的阻力就小很多。

·同部门同事，他们会从专业水平来对这个设计进行评审，到底好用不好用，有没有更好的办法——这个时候可能会被信息轰炸掉，要注意鉴别，并非所有的意见都要参考的，毕竟每个人的立场不同，思考问题的角度和深入程度不同。。

·需求分析（RA）,前端人员和工程师：他们是要负责实现的，虽然在出最终的方案前已经让需求人员介入进行可行性分析，但是最终方案出了以后，一样要再次进行评估，此时不仅仅是可行性，也要评估具体的工作量，要实现这些设计功能和效果，前端需要多少人日，工程师需要多少人日等。

·相关部门同事，如这条产品线的产品经理，毕竟是动了人家的土，也许某种情况下涉及到的产品线不止一方，可能同时需要和几个产品经理进行沟通协调，还有客服部同事，网站一经改动，他们就必须要通知到，不然怎么教客户用啊。所以，在没有正式上线前就应该让他们知道，另外作为一个与客户亲密接触的部门，他们也能够提供一些有用的信息，帮助我们进行改进。

记得王石在武大的一场讲座上回答“登雪山难还是管理企业难还是做慈善事业难”的问题时，他的答案是：登雪山最容易，因为只是在和自己与雪山打交道。管理企业次之，涉及到的人很多，做慈善最难，涉及到的人更多。

所以，与人打交道和协调本身就是不容易的事情。很多时候，用心力交瘁，劳而无功来形容一点都不为过。但是（对不起，又一个但是），不这么做，又怎么能够拿到结果呢？自己发起和主导的项目，是不能依赖产品经理的，要自己主动出击。

缠，磨，黏，死缠烂打——种种招数，会哭的孩子有奶喝，这是老话。

出了意愿驱使去争取资源和认可外，当然也要对好的建议进行采纳吸收，踏踏实实进行方案的“妥协”和“调整”。

反正最终目的仍是得到认可，多方认可，直到把这个项目排在日程表上。

当然，我们还要求设计师是有大局观的，根据自己项目和别的项目对比得出的优先级排日程和资源就好了，不要太过了。。

能力要求：

多方沟通与协调能力——还要求“多语言能力”，怎么说呢：

与工程师要用工程师的话语沟通，与数据分析人员要用数据平台的语言沟通，与设计同仁们则用设计的语言沟通，与老板们要以产品经理的语言沟通。与copy writer则要用英文沟通，设计师，尤其是新人，要主动地多和同事、别的部门的同学沟通，以掌握其语言特点。

承受挫折，卷土重来的心理素质

不可避免会碰很多钉子，可能你的改进虽然整体效果不错，但是可能会触及到某个产品经理的利益，可能影响到他的考核（比如流量的下降）。要说服他讲究大局观而放弃掉这些流量损失，是看似“不可能的任务”。所以在挫折下屡败屡战，绝对是心理素质，当然，也可以曲线救国，争取重要人士的支持。

理性预估项目风险与价值

设计师当然是感性的。但是现实是，你纵使拍疼了大腿给你的老板说：这个设计真的很好很好啊，用户一定会多么多么喜欢用的啊……没用的。老板和别的贡献资源的同事们都眼巴巴问你要“证据”，你能拍着胸口承诺说：“我保证用户一定会更喜欢用”。那么，怎么保证？所以感性的设计师也要有预估项目收益的能力，当然，是量化的。比如，数据。改进前后流量的前后对比等。对着空气去预计当然有很大的风险，不过既然不做不行，就逐渐锻炼自己拍脑袋也越拍越准确。刚开始当然从最底线开始预估，最低达到多少，希望的结果是达到多少。不要过于保守——不然大家没兴趣，不要过于冒进——不然自己压力大。如何刚刚挠到痒处，着实还需要考虑考虑学习学习。

04.项目推进阶段——团队协调与时间管理

我很崇拜古代的大将军。我为数不多的偶像级的人物里面有几位大将军，比如卫青，比如赵云，比如霍去病等。为什么呢，《明朝那些事儿》的作者讲得通俗易懂，打仗不是斗殴，是有很多技术含量的。比如，给我们１０万人，让我们带着去西湖溜达一圈，能保证一个不少带回来就了不起了。更何况要完成一些非正常环境下的冲锋杀人的任务。所以，多方沟通很重要，带领团队更加重要。

作为发起人的用户体验设计师，有时为了拿到结果，不得已就要充当这样一个团队带领者的角色。管理的四大职能看起来是书本上的理论，但是若在实际情况下一一去对照，发现说得都是经典：

计划——我们是planner，需要确定非常smart的项目目标，以及为了达到这个目标我们需要采取的行动（作业计划），还应该让每个人都清晰了解自己的角色和职责，最后让他们知道应该在什么时间完成这些工作。关键词：项目定义、目标、角色及职责、时间点。

组织——我一直觉得自己组织能力欠缺。有些人从小就喜欢参加组织性的工作，比如文体委员，班长等，连居委会大妈都不是轻松的活，不是谁都干得来的。想想，要把性格各异，语言不同，思维方式和思考侧重点都不一样的人组织在一起完成共同的目标？天呢，对于很多设计师来将，真是恨不得自己撸了袖子单干！可是，逃避不是解决问题的办法。所以，对于像我一样本身有点内秀的设计师来讲，不妨开始硬着头皮尝试一下，从主动承担一些小的组织项目开始。

领导——领导在这里我理解为主要是以身作则，以自己的形象、专业性去影响别人，让团队信服而不是去说服。同时，要有激励团队、鼓舞士气的能力，很多项目不可能顺风顺水，中途或许会遇到很多挫折，若遇到一点小意外，自己都乱了阵脚：发牢骚，“烦死了”“这可怎么办”，若想要拿到结果，这些字眼最好不要提。而且，要以更加积极的心态去应对，去鼓舞大家继续努力，宁可一条道走到黑……

控制——我以前经常抱怨我的老板控制欲很强，他恨不得我上班的8个小时完全是属于他的，他想知道我的项目进展，想知道任何细微的变化，直到有一天他对我更加信任了。有效的控制是促使团队更加有效达到目标的手段，而且能够控制在基本正确的道路和方向上。

关于这个阶段的管理能力（主要是团队管理和时间管理），偶也不是很擅长，也正在学习中，这里就不展开说了，免得贻笑大方。欢迎有兴趣的诸位多多探讨。《卓有成效的管理者》这本书，可以读读。

05.项目跟踪与总结阶段——理性，数据分析

设计师已经拿到结果了，可以长吁一口气了，但是别忘了最后一个阶段，项目到底好还是不好，有没有达到事先设定的目标？毕竟我们的目标是拿到好的结果。这也关系到你的下一个项目能不能继续顺利立项和推进的重要因素。

要进行数据的跟踪，要具备数据分析能力。设计师在设计初期定了设计目标时，就应该有意识去考虑将来用什么样的方式验证设计的成败，是流量的增长还是黏度的增高？或者是其他？

也应该提前与数据分析人员沟通以确定你要的数据能不能取到，若不能，还要在开发过程中考虑如何布点以方便数据提取。

最后，来一份比较漂亮的总结报告，总结项目的得与失，总结下一步的改进建议。

这才是真正的完整的项目结果。——恭喜你终于拿到了！

最后一句话：万事都是说着容易做着难。以上文章观点并非原创，而是来自国际站UED会议精华总结。

所以，看似简单的道理，人人都懂，看似简单的逻辑，实际上在实行中总是会有不可预见的障碍与困难。别看我写了这么多，现实情况中却做得“提高的空间非常之大”，无论是时间管理或者是主动沟通…… 以此文，希望与各位设计师共勉，一起进步。

非常酷的一组广告，大伙欣赏欣赏。
http://www.youtube.com/watch?v=eEfXmWGj7CA

再来看看他的拍摄花絮和访谈，强大！
http://www.youtube.com/watch?v=UzDQGxxlq4E

这次去北京参加UPA年会，期间抽空去了故宫。算是圆了一个将近十多年的念头，当年初一的时候，随父亲去北京的时候，由于种种的原因，故宫参观的很仓促。这次终于仔细的看了一圈，不过其实由于时间原因，还是有一些地方没去，希望下次有机会再看吧。

更多照片

之前写了地铁车厢内部，现在谈谈地铁站台

请看上图，这是地铁5号线新采用的玻璃安全门系统，作用自然不必说了，避免了乘客有意或者无意跌入轨道的危险。
我注意到，到站的时候，都是车厢的门先开，站台玻璃门后开，我一直在想，既然已经到站，先开站台门应该也无所谓的。
后来我想原因也许是车厢门先开，可以让车厢内的乘客先行做好下车的准备，按规矩也是先下后上嘛，只是这条对于中国人来说基本无用，大家还是蜂拥而上。
另外一个原因，我想应该是如果站台门先开，站台乘客挤上去，而这时候如果车厢门还没开，车厢和站点之间的缝隙也不太能看清楚，很有可能有人的脚踏进缝隙内，那就比较危险了。

这是北京最老地铁线一号线的站台标牌，除了方向以外，其他啥都没有，而且设计的也不太美观。

这是5号线的标牌，除了本站的名称，还有方向，沿途各站的名字，换乘站，随着社会的发展，小小的牌子也可以看出以人为本设计的进步。

北京地铁五号线，是最新的一条线路，站台到车辆都相当现代化。
我们入住的酒店在昌平，其间我到市区全部都是坐这条线路。
在乘坐的时候注意到，地铁车厢内部的车站指示牌比较特殊，不是简单的贴张纸了事（这个在上海，南京，北京的老地铁都是这么处理的），而是采取了一种比较新颖的用户引导系统。请见上图
绿灯：已经行驶过的车站
红灯：还未到达的车站
闪烁的黄灯：由于手机拍摄的缘故，图上不太明显，当时即将到达灯市口车站，闪烁的黄灯表示前方到站。
12，10，2，1等突出的圆圈：表示不同的换乘站，而且通过颜色进行表示，这些颜色就是相关路线的代表色。
中间的紫条：代表目前乘坐的是5号线，5号线的代表颜色是紫色。

在乘坐过程中，我觉得这套导引系统还是非常方便的：
一，不需要声音报站，我看看灯就知道我目前在哪个站。在漆黑的地下隧道中，如果没有任何报站声，一个健全人也很难确定自己的方位。如果再是一个聋人，就无法听到声音，但通过灯光的引导，他也能知道自己的方位。
二，如果是色盲的人群，通过闪烁的灯，他也能知道马上即将达到的车站。
三，不同路线颜色的区别，让乘客在很远的地方不看数字，就知道前方的换乘站是哪条线。

稍稍觉得有点不便的地方，这套系统的教育成本似乎较高，对于有教育经历的我来说，也是花了大约5分钟才知道什么意思，当然知道后觉得非常方便。但如果所受教育不多的人群，可能学习起来会比较缓慢一点。

所以有了一个想法，搞一批人偶，贴成我们的persona，放到每位员工的桌面上，让大家时刻记得我们在做的所有工作是服务于这些客户的。

也许还要买个椅子桌子和电脑，让人坐在电脑前，再次强调UI，强调网站界面和用户的交互。

没时间自己去搞人偶了，还是去淘宝逛逛，能买到类似的，那是最好。

淘宝果然有不少好东西，房子，车子，全有逼真小模型啊。呵呵，抛开这些先别管，发现了一批金属折叠的抽象小模型，顺着注释看到了英国Sam的网站，很有个性的网站，及简约的风格中透露出设计师对人，空间，生活的理解。赶紧先买四个回来，咱在淘宝也要冲钻啦！（钻石买家）

我已经折好三个放在我的显示器上面了，还没空折第四个，汗，这一点时间都没有，先贴点图片出来，和大家分享吧。

这个是和我想法最接近的人机交互模型。

这是工作空间，也是我们一直在强调的了解用户的工作环境，毕竟Alibaba的用户后面还有一家企业。

在英国Sam的网站上还看到不少有趣的模型，又买了一些。

这是我最近向往的业余时间和休息生活，西湖边骑骑车，很舒服的事情。

这是财务自由后的终极目标，溶入大自然了。

在这里免费给淘宝的买家做广告了，大家要买去淘宝搜索MIKRO就是了。